奈飞企业文化宣言又更新了，有哪些变化？

奈飞（Netflix）公司最近在官方网站发布了全新的企业文化宣言。6年前，我曾经把老版的官方文化宣言做过翻译，新版文化主张我同样做了翻译附后，前后两版文化对比，我认为有以下5点值得特别关注：

1.新版文化直接总结出了公司文化的4条核心原则，这是老版文化所没有的。其中3点：“梦之队”、“人重于流程”、“非凡且更好”是以前文化有提及的，但是“令人不适的兴奋”是一个新提出的概念，也反映了奈飞今天所处的是一个更加不确定性的环境，而保持“令人不适的兴奋”正是让员工应对不确定环境的有效方法之一。

2.新版文化继续强调了高质量人才对企业是第一重要的。奈飞以“梦之队”形象地阐述了自己的用人标准，就是要努力招来那些市场最顶尖的选手。这也是奈飞能够对员工“放任自由”、“人重于流程”可以落地的关键所在。很多企业学习奈飞“自由与责任”的文化，但是人员素质并未同步达到，最后自然只能是望而却步。

3.新版文化更加简单，老版文化有多达10条价值观，且每条都有非常详细的行为描述；新版文化简化到了8条，解释更加简洁。“无私”是新提出的一条价值观，也充分说明了奈飞不光看重招聘那些出类拔萃的员工，也更看重这些顶级人才的团队协作精神。

4.虽然奈飞仍然鼓励员工享有高度自由，但新版明确指出了在自由与责任之间的平衡。管理者需要在必要时提供指导，并介入关键决策。此举是为了避免过去员工误解为“无限自由”的现象，体现了公司对责任的进一步强调。5、奈飞对待员工有一种严格的做法“保留者测试”（具体含义见文中）。新版文化对待“保留者测试”的语气更为缓和，尤其强调管理者和员工之间的持续对话，避免在绩效管理中出现出乎员工意料的情况，也从另一方面突出了管理的柔性。以下为我翻译的全文内容，英文原文请参考奈飞官方网站（https://jobs.netflix.com/culture）。

文化在奈飞，我们的愿景为世界带来娱乐，同时让全球观众都为之动容。为了实现这一目标，我们建立了一种独特的公司文化，专注于卓越，并创造了一个才华横溢的人才能够发光的环境，这样一种环境也提升了我们自己、彼此以及我们的观众。这份文件是关于这种文化的，它基于四个核心原则：

梦之队（The Dream Team）：我们只追求在奈飞拥有高绩效者——那些在做事上表现非常出色，并且在与人协作上更加出色的人。

人重于流程（People over Process）：当员工在做决策时，如果他们拥有信息和自由度，你会获得更好的结果。我们聘请具有非凡责任感的人，他们在这种开放和自由的环境中如鱼得水。

令人不适的兴奋（Uncomfortably Exciting）：为了给世界带来娱乐节目，我们需要大胆和雄心勃勃。这意味着要去拥抱一个有刺激的未来—即使它令人不适。

非凡且永远更好（Great and Always Better）：我们常说，与我们明天可以达到的目标相比，今天的奈飞其实很糟糕。我们需要自我意识来理解什么可以变得更好，以及实现这一目标所需的纪律和韧性。

虽然我们并不总是能做到这些原则所讲的一样，但大多数加入奈飞的人都会对优秀的同事们以及我们在各个层面赋予员工权力的方式感到惊喜。

随着我们的业务发展和演变，我们的文化（以及这份文件）也将随之进化。不会改变的是我们对卓越的关注，以及我们决心确保奈飞仍然是一个杰出人才在他们一生中完成最好的工作的地方。如果这听起来令人兴奋，你可能会喜欢这里。但奈飞并不适合所有人，所以请继续往下阅读。

我们相信，一个美好的职场并不是一个很棒的办公室或免费的餐食和按摩——尽管我们有一些不错的福利。美好的职场取决于人的因素。想象一下，与那些做工作非常出色，并且在与人合作方面更加出色的人一起工作。

这就是为什么我们把自己比作一支职业体育队，而不是一个家庭。家庭是关于无条件的爱，它们也可以是失常的，就像任何看过《奥扎克》或《星期三》的人都知道的那样。另一方面，职业体育队专注于团队表现以及为每个位置选择合适的人，即便这意味着球队会为了更好的球员而换掉他们喜欢的人。

虽然我们梦之队的每个成员都有不同的技能，但我们寻找大家共同的优势，使我们能够更好地合作。

这些是我们重视的价值观：

无私（Selflessness）—你在寻找最好的想法时保持谦虚；你追求对奈飞最有利的东西，而不是对你自己或你的团队最有利的东西；你付出时间帮助他人成功。

判断力（Judgment）—你不局限于短期的修修补补，着眼于找到问题的长期解决方案；尽管形势不明朗，你依然做出明智的决策；你使用数据来支持你的直觉。

坦率（Candor）—你愿意接受和给予反馈；你对行之有效的和需要改进的方法保持开放态度；你公开承认错误并广泛分享经验教训。

创造力（Creativity）—你欢迎新想法；你对追求更创新的解决方案充满热情和坚持不懈；你重视艺术的表达方式。

勇气（Courage）—你在追求真相时，让自己保持脆弱；你愿意为了追求卓越而甘冒失败的风险，或挑战现状。

包容（Inclusion）—你认识到自己的固有偏见并努力对抗它们；你努力确保奈飞的每个人都能尽其所能地工作，无论他们的文化、身份或背景是什么。

好奇心（Curiosity）—你快速而热切地学习；你对别人的想法和你自己的一样感兴趣；你对自己未知的事物保持谦虚。

韧性（Resilience）—你能迅速适应不断变化的环境；你会果断地做出艰难的决定，不会感到痛苦或拖延；你拥抱艰巨的挑战。

谈论价值观很容易，但践行它们更难。我们努力让彼此对遵守这些标准负责，尤其是我们的领导者，因为卓越和坦诚是密不可分的。这就是为什么我们致力于建立起强大的职业化关系，这种关系有利于人们建立信任以及良好的意愿。这一切反过来又使我们能够实现非凡的坦率（extraordinary candor）—确保建设性反馈是我们日常工作的一部分（就像每天刷牙一样简单）。

这需要勇气和脆弱性来询问别人你如何可以做得更好，或寻求他人的其他意见，以及只分享那些当着别人的面才会说的话。当为那些比你级别更高的人或来自不同文化背景的人提供反馈时，或者当你来自一种尊重权威的文化或公司时，更加需要这种勇气和脆弱性。不论怎样，非凡的坦率帮助我们个人和公司改进得更快。

因为在任何岗位上，一个高绩效者的效率都远远超出了普通员工，所以我们的梦之队是靠绩效驱动的—而不是靠年资、司龄或无条件的忠诚。这也是为什么我们专注于维持高绩效文化。为了招聘和保留优秀的同事，我们为这些岗位和地域支付个人的市场最高薪酬水平—这是基于该员工在另一家公司担任类似角色可能赚取的薪酬以及我们愿意花多少钱来保留或替换他们的判断。

我们期望领导者能够成为强大的人才开发者。为了确保他们在每个职位上都有合适的队员，我们要求他们使用我们所说的“保留者测试”——问“如果X想要离开，我会努力留住他们吗？”或者“基于我今天所知道的一切，我会再次雇用X吗？”如果答案是否定的，我们相信快速分手对每个人来说都是合理的。

抽象地看，保留者测试听起来可能很可怕。实际上，我们鼓励每个人定期与他们的经理讨论进展顺利和不顺利的地方。这有助于避免意外。经理们还根据团队成员的完整记录对他们进行评估，而不是只关注错误或他们没做成的事儿。在梦之队中，你需要挑战现状并尝试新事物的人。因此，我们通过这些短期的小颠簸来与员工保持紧密沟通。

无论某人多么聪明，我们梦之队中没有那些不尊重同事的人的一席之地。当才华横溢的人们一起合作—信任彼此的意图并尊重他们的差异—这才会让每个人变得更成功。

我们中许多人在这样的公司工作过：决策自上而下做出，透明度很低，感觉很难做出改变——甚至很难完成基本的事情。在奈飞，我们的目标是激励和授权，而不仅仅是管理，因为当人们能够自由地做出关于自己工作的决策时，他们可以产生更大影响。

作为上述目标的一部分，我们在公司各个层面努力发展决策能力，我们引以为豪的是高级领导者做出的决策少而不在多。我们期望管理者们践行context

not control（提供环境而非控制）—为他们的团队提供做出良好决策所需的环境和信息，而不是试图控制一切。

我们还通过内部共享大量信息，包括通过备忘录形式，让员工可以发表评论和提问，帮助他们学习。一个极度有责任感的人才会在这样的自由环境下如鱼得水——那些能够自我激励、自我意识和自我约束的人，他们不会等待被告知该做什么，自觉去做该做的事，就像把公司的事当作自己家事一样。

也就是说，Context not Control不应与放任式管理混淆。管理者们需要参与他们周围的工作，并积极指导他们的团队。在危机期间或新团队成员缺乏足够信息时，他们可能还需要在某人会做出不道德或可能对奈飞造成重大损害的决定时亲自介入。

我们避免由委员会进行决策，这种方式往往会降低效率并损害责任感。对于每个重要的决策，我们确定一个知情的队长，负责对正确的前进方向做出判断。然后，不同的团队，每个团队由他们自己的知情队长领导，实施该决策。这种高度一致且松散耦合（highly aligned and loosely coupled）的方式让团队享有一定自由度，使他们能够快速行动并独立运作，同时确保对结果负责。

我们已经了解到，最好的想法可以来自任何地方，这就是为什么我们期望团队领导寻求不同的意见并倾听各个层级的人。我们称之为寻求异议（farming

for dissent）。当然，并非所有的意见都是平等的——拥有10,000多名员工，让每个人都参与大多数决策是不切实际的（这份备忘录是一个例外）。

因此，在某项重要的创意决策中，从事电视、电影或游戏工作的人的意见比工程师的意见更重要。而在我们的产品或技术问题上，反之亦然。做出决定后，我们期望每个人，包括那些主张不同方法的人，都可以持有不同意见，但是要信守承诺（Diagree then Commit）。这有助于确保结果尽可能成功。之后，当影响变得明显时，团队领导应该反思他们的选择——什么有效，什么无效——以便每个人都能学习如何在下一次做得更好。

推出游戏、电视节目或电影、运行营销活动、管理薪酬和完成一个季度业务都需要流程。公司需要严格禁止诸如骚扰、边缘化同事、泄露公司信息或内幕交易等行为。但我们努力将奈飞的规则保持在最低限度，并确保任何流程都是良性的（简单、高效、有影响力）。

例如，我们的假期政策只有两个字：“休假”。我们的费用政策只有五个字：“以奈飞的最佳利益行事”。这种几乎没有规则的规则赋予了员工行使判断力的自由。它还防止了当公司发展过程中常常出现的、让组织变得更加愚蠢的流程缺陷——扼杀创造力并让业务难以开展。

你可能会认为这种自由会导致混乱。实际上，虽然我们经历过相当多的失败——并且一些人以不良的方式利用了我们的文化——但我们对个人自主性的强调创造了一个极其成功的业务，为员工提供了许多发展和成长的机会。

在娱乐和技术领域，我们最大的威胁是缺乏创造力、适应性和创新。这就是为什么努力最小化规则和流程（而不是最小化错误）——同时让人们自由地运用自己的判断并从错误中学习——是长期成功的更优配方。

奈飞正在为全球超过5亿人带来娱乐节目——这是其他任何娱乐公司从未做过的事情。成功要求我们大胆、雄心勃勃，以不同的方式思考、实验和适应（通常快速地）。无论我们是在设计新的产品功能、努力改进我们的推荐节目、开发营销活动还是制作电视节目或游戏，情况都是如此。

许多人会更喜欢那些更稳定或承担较少风险的公司。如果您喜欢试错，享受新项目或挑战性项目那种令人不适的兴奋感，并具有在这种环境中发展所需要的韧性，那么奈飞最适合您。

多样性很重要。我们的观众来自许多不同的背景和文化，他们希望在屏幕上看到各种各样的故事和人物。这种多样性是美好的，它可以创造真正的紧张关系，因为我们对电视上什么是可接受的以及什么是有害的持有如此差异的看法。

虽然每个节目、电影或游戏都不同，但我们用相同的一组原则来对待它们：我们支持我们选择合作的创作者的艺术表达；我们为各种各样的观众、文化和口味提供节目；我们提供多种语言环境下的节目评级、内容建议和家长控制，以帮助会员选择观看或玩什么。

作为员工，我们支持这些原则，即使有些故事与我们的个人价值观相悖。我们也明白，根据我们的角色，我们可能需要制作我们认为是不那么合适的电视节目、电影或游戏。如果你发现很难支持我们的大部分内容，奈飞可能不是最适合你的地方。

自1998年我们邮寄出第一张DVD以来，奈飞已经经历了很长一段旅程。但离我们的未来目标还远着呢。这就是为什么我们如此关心梦之队，将人放在流程之上，并创造一个让每个人都有责任感且让我们变得更好的环境。我们相信这种方法是通向卓越和长期成功的最可靠途径。

这也是为什么我们不断寻求改进我们的文化，而不是仅仅保持它。每一位新员工都帮助塑造了我们的工作方式——找到新的方法来共同取得更大的成就。这为我们的观众、员工、创作者和合作伙伴创造了更好的体验，从而推动了我们的长期增长和成功。这就是我们为世界带来娱乐以及建立一个极其成功的业务模式的方式。

正如Antoine de Saint-Exupéry（《小王子》的作者）在2009年我们最初那版文化里所展示的那样：

译者：范珂