国企末等调整和不胜任退出制度解读及操作实务

1、末等调整

（1）定义：末等调整是指员工年度绩效考核不合格，或者在年度综合考核中进入末位序列，其工作岗位、岗位职级、薪酬待遇发生相应调整变化的过程。

（2）目的：通过末等调整，激发企业员工的工作积极性，提高企业运营效率。

（3）形式：末等调整包括提醒、诫勉、留岗查看、调整岗位、降级降薪、培训、待岗等形式。

2、不胜任退出

（1）定义：不胜任退出是指员工不符合岗位任职要求，不能胜任岗位工作，通过岗位调整、转岗培训等措施后仍不能胜任工作，按规定程序退出岗位解除（终止）劳动合同的过程。

（2）目的：通过不胜任退出，促使员工提高自身能力，优化企业员工队伍。

（3）形式：经理层和中层管理人员因末等调整降级后，再次进入末等调整降级或撤免职务的，依法依规辞退（解除劳动合同）。基层员工因末等调整后按照规范的的程序进行培训、转岗等措施后仍不能胜任工作的，依法依规辞退（解除劳动合同）。

按《新公司法》规定，现国有企业主要划分为国有独资公司、国有全资公司、国有控股公司、国有参股公司和国有上市公司。

根据国有企业治理要求，国有企业董事会由国资监管机构进行聘任和考核，经理层由董事会选聘，董事会和经理层选聘公司中层管理人员和基层员工。

按照以上国有企业的分类和国有企业员工层级划分，不同类别的国企实施末等调整和不胜任退出的范围也有所不同。

1、国有独资公司

国有独资公司通常是国资监管机构设立的一级企业，其实施末等调整和不胜任退出的范围包括公司经理层、公司中层管理人员（含公司总部经理层以下及部门副职以上）和基层员工（含基层管理人员、专业技术人员和技能操作人员）。

2、国有全资公司

国有全资公司通常为二级或以下企业，其实施末等调整和不胜任退出的范围包括公司领导班子（包括董事会、监事会、经理层）、公司中层管理人员（含公司经理层以下及部门副职以上）和基层员工（含基层管理人员、专业技术人员和技能操作人员）。

3、国有控股公司

国资监管机构或国有独资公司拥有对国有控股公司绝对控制权，按照国有企业管控原则，国有控股公司可按照国有独资公司或国有全资公司进行管理，其实施末等调整和不胜任退出的范围与国有独资公司或国有全资公司相同。

4、国有参股公司

国资监管机构或国有独资公司对国有参股公司没有控制权，国资监管机构或国有独资公司一般是采取派驻高级管理人员的方式参与管理，因此国有参股公司实施末等调整和不胜任退出的范围仅包括派驻的高级管理人员。

三项制度改革目的是建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。其中的改革重点是推进经理层成员的任期制契约化改革，因此全面推进国有企业末等调整和不胜任退出制度的首要任务之一就是要将经理层成员任期制契约化改革落到实处。

与职业经理人制度相比，任期制契约化管理要兑现“两能”，即“职务能上能下”“薪酬能多能少”；而职业经理人是“三能”，即在“两能”的基础上，还要实现“能进能出”。任期制契约化可视为“半职业经理人”制度。

在深化提升行动阶段，任期制契约化要进一步提质扩面，上升为中国特色现代企业的“新型经营责任制”。具体而言，就是在任期制契约化的基础上，一是横向扩围，从经理层成员扩大到纪委书记、工会主席等非经理层成员，同时做好精准考核，将政治责任与社会责任也纳入考核范围；二是纵向延伸，将中层干部和基层管理人员也纳入其中。

明确企业中，党委会作为国企的领导机构，发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，支持董事会、经理层依法行使职权。

董事会作为国企的决策机构，发挥定战略、作决策、防风险的决策作用，提高董事会科学决策的能力和水平是完善公司治理的关键。

经理层是国企的执行机构，是企业的经营指挥中心，发挥谋经营、抓落实、强管理的作用，董事会要充分向经理层授权，提高企业经营管理效率。

建立完善国有企业治理机制还需要从授权机制、内部控制和监督机制等方面入手，推动末等调整和不胜任退出制度的改革，为企业的健康发展提供有力保障。

科学合理的授权可以使相关治理主体间权责界面更加清晰，责、权、利更加对等，运营管理更加顺畅。

在新《公司法》下，国有企业要健全授权机制，关于董事会、经理层职权，一是董事会要建立向经理层授权的制度，即在新型经营责任制明确责任、强化考核的前提下，通过授权赋予经理层充分、合理的行权空间，让经理层可以放心大胆承担指挥生产经营的责任，能够为自己“谋经营、抓落实、强管理”的决策行为负责。二是国有企业集团要建立向子企业董事会授权的制度，要把具体的经营决策权真正交给离市场最近的子企业董事会，为子企业公司治理决策留足空间，国有企业集团原则上不再直接干预子企业的经营管理事项，要依托子企业公司治理结构、通过派出董事体现股东意志，支持子企业董事会依法合规行权履职，维护子企业自主经营权。

建立完善的内部控制体系，加强对公司财务状况、经营成果和现金流量的监控。建立有效的监督机制，对董事会和经理层的行为进行监督约束，确保其按照既定的权责范围行事，对违反规定的行为进行问责，以维护公司治理的严肃性和有效性。

在集团总部与子公司之间建立有效的制衡机制，防止权力过于集中或滥用。同时，加强外部审计和监管机构的监督作用，确保公司的运营活动在法律和规范框架内进行。

部门职责和岗位职责梳理的核心在于明确各部门的职责范围和工作内容，确保各部门的工作相互独立、避免重叠和交叉，从而提高工作效率和管理效果。‌

部门职责梳理的基本步骤和要求包括：

‌（1）根据企业总体战略和业务划分明确部门职责模块，按照部门通用职责、部门专业职责进行梳理。

（2）‌确保职责清晰：各部门职责内涵要明确清晰，避免相互交叉、含混不清‌。

‌（3）描述具体工作角色‌：对于存在工作交叉或需要多部门共同完成的任务，应明确本部门的具体工作角色、环节或任务。

‌（4）体现规范性和操作性‌：职责梳理应体现规范性、可操作性，分工明确、前后衔接，便于划分与调整工作。

岗位职责梳理的基本步骤和要求包括：

‌（1）全面准确梳理‌：各部门需全面准确、如实客观地梳理本部门工作职责。

‌（2）明确岗位职责‌：部门负责人岗位职责包括全面主持部门工作、负责部门管理、党风廉政建设等；部门副职岗位职责则包括协助部门负责人工作、统筹管理分管业务等。

‌（3）避免职能交叉‌：通过纵、横双维度进行平面化职能梳理，避免职能交叉、重叠和空缺。

‌（4）细化工作职责‌：将复杂的工作具体化，使之能够执行和落实。

‌建立完善的流程体系需要从明确目标和需求、流程识别和建模、流程优化和改进、流程标准化和规范化、流程监控和控制以及持续改进和创新等方面入手。‌

（1）明确目标和需求。需要明确提高效率、降低成本、提高质量、增强竞争力等目标，并考虑组织的特点和发展阶段，制定与之相适应的流程管理目标。

（2）流程识别和建模。通过对组织内各个流程的识别和分析，了解流程的输入、输出、活动、参与者和规则等方面的情况，并使用流程建模工具将流程进行图形化表示，以便更好地理解和分析。

（3）进行流程优化和改进。包括消除冗余环节、简化流程、优化资源配置和合理分配工作量，以提高流程的效率和质量，降低成本和风险。

（4）进行流程标准化和规范化。制定流程的标准操作规程、工作指导书和绩效评估指标，确保流程的一致性和可控性。

（5）进行流程监控和控制。制定监控指标、建立控制机制、实施追踪和反馈，及时发现和解决问题，确保流程的稳定和可持续性。

（6）持续改进和创新。建立流程管理体系是一个持续改进和创新的过程，需要不断评估和调整流程，适应变化的环境和需求。

国有企业应建立完善多通道岗位体系，根据岗位体系和职级体系搭建任职资格体系，通过岗位职级体系与任职资格体系相互支撑，实现员工绩效目标设置在公司内部有章可循，同时为员工打开晋升通道、制定职业发展目标提供了有力的依据。

任职资格体系需要从胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）进行梳理，确定公司岗位的任职资格要求，以便于公司进行考核时有据可依。

‌（1）推进中长期激励可实现经营责任与激励力度对等‌：通过推行中长期激励，可以将经营者的收入与经营责任和企业效益直接挂钩，激励他们更好地完成或超额完成任务目标，从而提升企业经营效益和个人激励收益。

‌（2）推进中长期激励是完善薪酬结构的有效方式‌：国有企业的薪酬结构主要包括基本年薪、绩效年薪和任期激励。然而，任期激励仅是绩效年薪的延期支付，并不产生额外的激励效应。中长期激励形式多样且灵活，能够提升薪酬的竞争力，对经营者、核心技术和管理骨干人员赋予更市场化的薪酬。

‌（3）推进中长期激励可兼顾企业短期效益与长远发展‌：现有的年薪制考核主要侧重年度业绩，任期制虽有一定的长期捆绑效果，但更多体现短期业绩。中长期激励能够将个人利益与企业长期业绩更紧密地联系在一起，促进企业可持续的稳健发展。