有效经营者的五项修炼

作者：陈毅贤，深圳国泰道合科技有限公司创始人、CEO，《经营的力量》作者

前言

很多企业做不大，没有盈利，很多时候不是管理不够，而是经营不足。在改革开放初期，我们的企业和西方企业差距很大，于是我们努力学习西方和日本企业的管理经验。然而，时代变了。如今，多数企业的管理水平已达到一定程度，管理不再是企业发展的主要矛盾。市场、技术、商业模式等不确定性如影随形，像凶猛的潮水般冲击着企业。

那些倒下的企业，不少并非管理混乱、漏洞百出，反而是管理得井井有条。它们为何还是倒闭了？答案是产品、方向、战略出现了重大失误。简单来说，就是没有经营思维。

那么，如何才能提升经营思维，成为一个有效的经营者？宋志平在《有效的经营者》一书中提出了有效经营者的五项任务：正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。

我们来拆解这五项任务，助力企业有效经营。

一、正确选择：定战略，选人才

经营者面临的最大挑战，就是不确定性与脆弱性。正确选择是有效经营者的首要任务。宋志平讲过，“战略是一场选择与取舍，战略赢是大赢，战略输是大输”。经营者必须在战略、业务和人才三个方面下功夫，建立起一套选择的底层逻辑，才能做出正确的决策，引领企业走向成功。

第一，战略。经营者在制定战略时，要突破思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，以目标为导向，缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，选定了方向，就在这个范围内做到极致。

第二，业务选择。在业务选择上，宋志平也谈到“四问”、“四不做”、“四要”方法论。

“四问”是指：自身是否有优势；市场是否有空间；商业模式能否复制；与资本市场能否对接。

“四不做”是指：产能过剩的不做；不赚钱的项目不做；不熟悉的项目不做；有明显法律风险的不做。

“四要”原则是指：风险评估；专业协同；收购团队；执着坚守。

第三，人才选择。毛泽东曾说：“正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。战略确定，业务选择完成之后，用什么样的人，就成为企业领导面对的重要问题，用对了人，企业战略就能实现，业务工作就能完成。

如何用人，用什么人，是领导者无法回避的问题。宋志平在用人上有其独到的思维特色，主要有以下三点：

首先，是树立正确的选人观。宋志平认为：“企业中，人是最宝贵的财富，一切都要以人为中心”。

其次，在人本理念的指导下，宋志平提出了两大选人原则：第一，德才兼备，以德为先。第二，选专业主义者、痴迷者。

最后，在用人上，宋志平提出了 “四精五有”素养。“四精”即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。“五有”即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

企业经营者在选人用人时，通过这几点，可以有效做出用人决策。

二、有效创新：有目的，创效益

创新是企业的第一动力，但创新也是个高风险活动。宋志平深知这一点，他说“不创新等死，盲目创新找死”。所以，有效的经营者追求的是有目的、有质量、有效益的创新。

企业创新既要重视高科技，也要重视中科技和低科技，形成一种网络思维，学会连接与联通各种要素，把创新与实际相结合，为企业带来明显效益或创造价值。而一家企业能否有效创新，前提是有一个创新的企业文化。

如何构建创新的企业文化呢？要做好以下4点：

第一，企业经营者是企业创新的灵魂人物，只有具备企业家精神，有创新、坚守、家国情怀和社会责任感等特质，才能在企业内建立起创新文化。

第二，以人为本，人是创新的关键因素，要尤其重视科技人员，充分发挥他们的专业知识和创造力，为企业创新提供智力支持。

第三，建立鼓励创新的机制。通过建立完善的激励机制，激发员工的创新积极性，对有创新成果的团队或个人给予物质和精神奖励。

第四，宽容失败。创新是有风险的，企业应营造宽容失败的文化环境，当员工因创新失败时，不应斥责，而要给予理解和支持，让他们敢于尝试，不怕犯错。

三、资源整合：聚优势，谋发展

企业发展中，很难做到“万事俱备，只等机会”，很多情况都是突然有个机会，但资源往往不足。这时，考验的就是企业经营者的资源整合能力，即对企业内部资源和外部资源的统筹考虑，如何将外部有效资源为我所用、内外资源有机融合放大。

要做到资源整合，首先是观念转变。宋志平在中国建材联合重组实践中提出的“老母鸡理论”堪称经典。在重组过程中，只收“会下蛋的老母鸡”，即在收购时多给予一定的资金，但看重的是企业未来的盈利能力。“收购时可以多给一两个月的鸡蛋钱，不能斤斤计较，过两个月，蛋就都归我们了，归根结底对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。”这一理论在收购近千家水泥企业时发挥了重要的指导作用。

此外，在谈判时，宋志平的“三盘牛肉”策略更是打动了众多重组企业。公平定价、留三成股份、留管理团队，这一系列措施既保证了被收购企业的利益，又实现了资源的有效整合。

对于企业而言，在整合资源过程中，需要深入研究并制定适合自身的策略，既要考虑对方的利益诉求，又要确保自身的发展目标得以实现，从而实现互利共赢。

四、创造价值：满足需求，基业长青

在复杂多变的市场环境中，企业若要实现基业长青，创造价值是永恒不变的追求。那么，企业经营者如何做好创造价值呢？宋志平提出三个切入点：

第一，苦练价值创造内功。企业生存发展依赖利润，产品市场利润获取至关重要。运用对标法控制成本，与同行优秀企业对比各环节，找出差距并优化，可有效降低成本，提升利润空间。同时，品牌创造价值不容小觑，企业靠持续创新、优质产品与服务塑造品牌，便能获得品牌带来的高额附加值。

第二，善于资本运营。资本运营能推动企业飞速发展，企业可通过并购重组整合资源，快速扩大规模与提升竞争力，优化产业结构。

第三，重视价值管理。上市公司应为股东创造价值，从单纯融资转向关注股东回报，制定长期战略确保股东利益。实施股权激励，使管理层与投资者利益同向，激发其积极性。进行市值考核，促使领导者重视资本市场表现，提升市值。

五、共享机制：同发展，共繁荣

过去，我们讲得比较多的是激励机制，“激励”这个含义中企业把员工当成雇员，我给你多一点，你给我更好地干，干多了我给你更多，而不是把人真正当成人力资本去平等地对待。共享机制则是把企业当成利益相关者的共享平台，使员工从人力成本过渡到人力资本，身份上是有变化的。

宋志平认为，企业里有两种资本，一种是人力资本，一种是金融资本，现在的人力资本与金融资本同等重要，甚至更重要。所以，在企业里，我们既要重视金融资本也要重视人力资本。只有越来越重视人力资本，尊重人力资本，努力将企业利益与员工、经营者的利益深度融合，给予企业人才更好的薪酬待遇与精神地位，企业才能更好地发展。

那么，如何建立共享机制？

第一，企业经营者既要开明，也要不断转变思想。

我们不应将财富看成固定不变的，而是看成可持续增加的。与员工一起分享财富不是零和博弈，而是通过这种方式调动员工的积极性，将财富“蛋糕”不断做大。

举个例子， 1993年，宋志平接任北新建材厂长一职，他发现员工精神懈怠，不好好干活。经过深入了解，得知北新建材多年没涨过工资，也没分过房子。于是，他问员工：“工资和房子在谁手里呢？”他让大家明白，工资和房子都在自己手里，厂里多创造点儿利润，涨工资、分房子又算得了什么。

再后来，宋志平在厂区挂出两个气球，并在飘带上写着“工资年年涨，房子年年盖”，看起来非常朴素的两句话却洞悉了人心，将企业效益和员工利益结合起来，从而激发了员工的热情和潜能。于是，北新建材迅速扭亏为盈，改制上市，逐渐发展成为全球最大的新型建材公司。

第二，采用适合企业自身的方式并形成可行的方案。

在很多企业中，所有者意识到企业需要分享自身创造的财富，但是不知道该用什么工具，或者在方法上不会操作。其实，机制也不是一个新概念，清朝时，山西的晋商就有很好的机制，设立了银股和身股：银股就是金融资本，即东家；身股就是人力资本，包括掌柜、账房先生和伙计。到了年底分红的时候，东家分50%，掌柜和账房先生分25%，伙计分25%。晋商们就是依靠着他们的这种机制设计，把生意做得很红火。

而在现代企业中，华为也是一个典型的“财散人聚”机制标杆。华为把财富更多地分给干部和员工，不仅增强了企业的向心力和凝聚力，还提高了企业的创新力和竞争力。

结语

正确选择，让我们在纷繁复杂的市场中找到机会；

有效创新，赋予企业突破重围的能力；

资源整合，使企业汇聚力量；

创造价值，是企业长盛不衰的秘诀；

共享机制，将企业与员工、合作者紧紧相连。

在这个瞬息万变的时代，不确定性如影随形，但我们不必畏惧。因为我们深知，只要紧紧围绕这五项修炼，不断精进，就能将不确定性转化为企业发展的无限可能。