企业有且只有一种危机，那便是企业家的领导力危机。
正如彼得·德鲁克所言：“若企业出现了危机，首先应该审视的是领导者的能力和决策。”
组织是从顶部开始溃烂的，顶部如果“一团糟”，必将导致组织走向毁灭。
以上问题我们都将在本篇解读。内容硬核，直击一把手的领导力发展要害。
本文转自：唤醒组织潜力的“泰普洛领导力”，公众号ID：taplowleadership
中国的企业家，外表看起来非常光鲜，人人艳羡。殊不知在VUCA时代，企业家们是一批高处不胜寒又极度焦虑的人群。是制定公司方向和战略的掌舵人，是拓展市场的大销售和外交官，是规划公司预算和执行的财务长，是企业资金的融资者，是公司组织变革的发起者，是企业文化和价值观的代言人，是寻找人才吸引人才的终极面试官，是人才发展和学习的培训师，还是鼓舞员工士气和解决员工问题的政委……在数字化时代的今天，企业家们还需要是研究用户的首席产品体验官，产品研发的总设计师，各种论坛的演讲者，企业直播的第一主播……除了这些，企业家们还有着各种社会身份，也是孩子的父母，是父母的孩子，是各种商会or公益机构的发起人......而创业期的企业家，往往九死一生。有一定规模后，虽然有各职能和业务部门负责人，但真正为整个企业各个领域都操心的，最终负责的，就只有一把手本人了。所以，从成立企业，成为企业家的第一天开始，工作烦恼、压力和焦虑，就在如影随形。作为企业一把手，为了突破自身领导力和企业发展的瓶颈，可谓是有着无数“踩坑”经历：
积极参加商学院的各种总裁班、EMBA提升自己，但这些班师资质量参差不齐，很多学习内容是知识，而非智慧大势；
加入一些会员制形式CEO俱乐部，期待找到归属感以及做生意的资源，但社交、吃饭、喝酒成为主旋律；
参加各种行业论坛或跨年演讲，沉浸在演讲者励志鸡汤中，激动过后却在执行上无从落地；
聘请知名咨询公司给企业会诊，或请大咖专家给高管讲课培训，却发现很多思维惯性和行为模式并没有改变……
事实上，“乱投医”永远无法根治痛点。而众多观察表明，企业发展的瓶颈，实则是一把手个人的领导力发展瓶颈。
1. 处理企业外部的问题，比如设法获取资源、产品营销、解决资金问题等；2. 处理企业内部的问题，比如如何优化高管团队，打造组织的内生力量；3. 发展到最后，绝大部分CEO会发现：许多问题其实都是自己的问题。大多一把手和高管很傲慢，他们其实不知道自己不知道，还在往愚昧山峰攀登，只要再到达山峰后往下跌到绝望之谷，才可能逐渐开悟。领导者一旦去过绝望之谷，说出来的话就不一样了，看到其他人说话比较傲慢时，就知道他们还没到愚昧的山峰。因为他们知道自己不知道了，然后有点智慧了，就知道自己知道了。如果一把手的领导力水平止步不前，如果他们的思想理念、思维模式和行为模式，没有发生重大改变；如果一把手不能反求诸己，自我觉察，从内心审视到是自己的问题；那么他们就还是“穿新鞋走老路”，远远跟不上这个日新月异的世界。“一旦领导力缺失，企业即使再优秀，也难以维持长久的成功。”所以，从本质上来说，企业有且只有一种危机，那便是企业家的领导力危机。与此相比，其他的问题，只是问题的大与小，或者问题是不是正在解决。只有领导力这个问题，是绕不过的。因为无论公司有多少的联合创始人，一号位的人，最后都要拍板。“盖子法则”，是由全球领导力大师约翰·麦克斯韦尔，在服务和指导超过1000家企业之后，总结出来的规律。锅里的水，总是漫不过盖子；领导力就像一个盖子，它决定了组织中其他人的办事效力。领导者的能力、思维和视野越高，企业的“盖子”也就越高，组织所能达到的成就也会越大；反之，如果领导力水平有限，企业发展的高度也会被“盖住”，难以超越领导者自身的能力。一家企业的业务成长水平，永远不会突破这家企业的领导力的水平。比如说，企业的领导力水平如果在1到10分中打5分，那么这家企业的业务发展的分数在1-10分中只会小于5分，绝对不可能超过5分。这个领导力分数，就像一个盖子一样，对业务产生限制作用；如果想将业务做到7分的水平，那么企业首先要做的，就是将领导力提升至7分以上。“无论是什么样的企业，在什么样的行业，处于哪个洲哪个国家，有什么样的文化和背景， ‘领导力盖子’就像万有引力的法则一样适用！”这里的领导力，不仅仅是指CEO的个人领导力，还指整个管理团队的领导力，不过CEO的领导力是首要的！“领导力是一种责任，而这种责任不容忽视。没有一流的领导力，就不可能有持久的企业成就。”想要带领组织和团队迈向更高的目标，首先就要发展一把手的领导力，提升领导者的“盖子高度”！在此，借助三本书的观点，来阐述企业家在领导力发展时，面临的核心挑战：挑战一：你是否能拆解自己内在诸多要素，进行立体且有效的学习？
第一个观点来自于《未来简史》，“一个事物无法被分解为更细小的部分，那么这个事物就无法发生改变。”比如：一块木头，可以分解为木板，那么就可以被制作为桌子；一个氢原子，可以被分解为质子和电子，就可以产生化学反应。同理，一位企业家，如果无法看到其内在能力构成的更细小的部分，那么他的能力也是无法发展的。这一观点给我们的启示：对于每一个人（包括企业家）而言，我们之所以能成长和发展，核心在于我们每个人的内在，由诸多要素构成。比如，博学的知识，丰富的经验，核心的技能，对于事物的价值判断，包括冰山底层的内在个性。对于企业家的成长而言，有一些企业家面临的挑战，是不爱看书不爱学习，自己埋头苦干，最后导致路越走越窄；而另一些企业家，看似不断上课，各种商学院总裁班，向他人学习借鉴，但不实践、不反思，也是无效学习。知识累积，经验获取，技能锻炼，认知升级，趋势判断，包括固有行为方式和思维模式的管理……这些若干小的要素，每一部分的认知和发展，就是个体整体能力发展的一部分。所以，每一位企业家都需要立体的学习和发展，当内在能力被分解的越来越小，各个部分之间相互协调和发展，个体才能成长。第二个挑战，来自《人文主义全盘反思》一书中的观点，“真正的美德，是协调与自身相反的品质”。如果你是一个特别关注长远的人，你就很容易忽视当前；如果你是一个思考问题特别形而上的人，你就会容易忽略现实；如果你是一个勇气性特别高的人，你就容易忽视人际的矛盾；如果你是一个敏感性特别低的人，你就会忽视可能他人内心的想法和需求。个体的特点与环境相协调，既要关注长远，又要关注眼前；既要关注事件，又要关注人。实际上，我们要训练自己超越本能的反应，来决定对事情的反应；只有基于你的认知——适合与否、是否有价值，再去做行为决策。真正的美德，需要在同一个人身上呈现截然相反的两种品质，这是非常难的。当企业家做到很高成就、持续成功时，这并非是运气使然。一定是在正确的场景下，多次做出正确的判断。但是，所有场景的决断，并非都和个体倾向和偏好相一致，甚至有时是相反的。那么，作为企业家，你能否容忍与自己本身相反的一些特点？容忍他人所具有一些你不具有的东西？比如，你很多疑，但你需要信任自己的下属；你很前瞻，但下属更关注眼前；你很形而上，但下属更形而下。这些都是企业家需要容忍的部分，如果能做到，这就是最高美德的呈现。挑战三：你是否有地位平等的同道彼此照镜子，得到真实反馈？
第三个挑战来自《社会心理学》，“如果有他人的参与或者旁观，会提升个人的积极性和效率”。马克思也曾在《资本论》中提到，光是有同伴的参与，就能够极大地提升个人的积极性和兴趣。企业家是非常孤独的。在企业发展的过程中，企业家往往被众星捧月，下属言听计从。这也是企业家面临的最大挑战，他们往往因此而非常迷茫。这样的处境也非常危险，企业家很容易在周围人的不恰当且不真实的反馈中，迷失自己。那么，如果一个企业家要发展自我，给真实的自己照镜子，最好有他人的参与或帮助。尤其是地位平等，认知同频，没有利益诉求，非竞争关系的朋友。一把手要正视并不断提升自己的领导力水平，突破“盖子”，才能真正塑造一个经得起市场检验的企业，在动荡中持续前行，不断创造价值。同时，领导力的发展，是一个旅程，是一个终生学习的过程。当领导力意识开始觉醒，你就踏上了这个旅程，而收获也将伴随你一路。这种收获不仅仅是你个人的，它还属于你的家庭、你的团队、你的组织，以及行业和社会。
