乘坐京沪高铁，至山东、江苏段，沿途一些车站月台上或者车站里，会有一块广告牌。广告牌正中位置有一句广告语：“我们生产凝聚力”，下角是企业名称，叫中国联合水泥。中国联合水泥公司隶属中国建材集团。2000年的时候，中国建材集团的前身叫作中国新型建筑材料集团，简称中新集团。以规模论，在当时中央国资委所辖二百家企业里，排名近乎垫底。所以，相较其它央企，中新集团有更为强烈的做大规模的愿望。而整合、重组全国的水泥行业，便成为中新建材的突破口。中联水泥是整合水泥行业的先头部队，也是后来中国建材核心业务水泥板块的主力军。前几年已经退休的知名企业家宋志平，由当时的上市国企北新建材升任中新建材董事长，领导和推动了这场全行业并购重组，直到中国建材成为全球水泥行业的领导者。重组、并购众多地方水泥企业的动作，基本以国有资产划拨和承债式收购的方式为先，管理整合紧随其后。地方国企变成了央企，产权体制、管理机制变了，但并不等于顺理成章就会全国一盘棋。五湖四海的地方国企整合到一起，既可能四海一家成为价值观一致、番号不同的集团企业，也可以是换汤不换药、各自为政的乌合之众。五湖四海之后，或四海一家，或四分五裂，两种结果必有其一。我和同事承接了中联水泥的顾问工作，选择了从企业文化入手。先是进入了位于山东枣庄滕州的鲁南水泥，然后是江苏徐州的巨龙水泥。这是当时中联水泥的两家核心企业，也是由地方国企转为央企。我们的工作十分顺利。一期顾问项目结束前，鲁南水泥的董事长希望我们能够为企业创作一句公司口号。因为一期的顾问项目是企业文化，所以，最终就讨论出“我们生产凝聚力”这句话。内圣外王，又暗合了水泥的特性与全国行业重组的愿景，大家都拍案叫绝。二十多年过去，中国建材成为了全球水泥行业的领导者。历久弥新，这句公司口号也成为经典。重温这个案例的原因在于，当下所有人的关切，是中国的社会环境，是中国企业怎样走出困境。因为，这关乎着大家的饭碗，以及生老病死。关乎人民对美好生活的向往。经济学家说，要保护民营企业家，要让房地产再次顶起支柱产业的大任，要提振证券市场，刺激内需，增加内循环。企业家则忙于降本增效、忙于出海、忙于资金链......似乎都是对的，又似乎都治标不治本，无论哪个办法都只是一片止痛药，只换来片刻舒缓。楼市、股市需要提振，根本还在提振人心。想起我前一段时间写过的一篇文章，温故知新关于改革的。文章里的核心思考总是挥之不去，动辄便又浮现在脑子里。那篇文章涉及到环境认识，谈到拼多多市值相当于5个京东的背后逻辑。拼多多由北京五环之外进入到二环之内，那是拼多多的本事。消费降级，则肯定是老百姓或有燃眉之急，或有后顾之忧。完全从消费的角度认识，拼多多与白牌产品没有让消费者“再回到从前”的力量。它们的狂飙突进与日渐流行，只是满足了消费者“再回到从前”的需求。但是，这不是市场进步。而真正需要“再回到从前”的，是一如既往的改革开放。这是我在那篇文章里的核心思考。大道无术，也许我们可以用简洁的断代思维，把中国四十多年的改革开放历史划分成几个阶段，去认识我们的企业进步。从而，判断在当下这个长周期市场低谷的应对之策。
2019年，秦朔写过一篇“中国商界进入拼人时代”的文章。内容很好，标题表述不够准确。为什么呢？因为，纵观改革开放四十多年，以提高效率、企业进步，以及全球化环境下的国力加强，贯穿企业发展的唯一主线，一以贯之，始终是在拼人，并非今天才开始。客观上，也是应了“得人心者得天下”的古训。改革开放以来，中国企业其实一直在拼人。拼人既是企业进步规律，也是中国国情。拼人是市场经济与计划经济的根本区别。因为要拼人，所以要改革。这是发展的基本逻辑。拼人，是企业兴衰的关键抓手。中国企业拼人的第一个阶段是改革开放前十几年，上世纪七十年代末至九十年代初。我把这段时间定义为拼魄力的阶段。1978年，中国人口总数9.63亿，农村人口7.9亿。城市人口中，有两千万待业青年，以及源源不断从农村这个“广阔天地大有作为”之后需要回城的上山下乡知识青年，以及源源不断的高中毕业生。这个阶段，改革开放的标志性事件是农村土地承包责任制、国有企业的厂长负责制，以及鼓励支持个体工商户、乡镇企业、集体所有制企业的诞生。所以，产生了小岗村，产生了马胜利、步鑫生，也产生了鲁冠球、宗庆后。当然，还有柳传志、张瑞敏、任正非，等等。实现四个现代化和“让一部分人先富起来”的愿景，对人民的激励是简洁、高效的。经历过人民公社、全民所有制企业的农民与工人，终于松绑了。被激发出来的，是渴望富裕的人之本能。企业最有效的激励就是多劳多得，搞计件工资制、销售提成制、奖金制。创业者、就业者都是第一批吃螃蟹的人。创业者需要魄力、舍得下脸面，殚精竭虑。因为，他们要承担破产的风险，要低三下四去求人。就业者也需要魄力。因为，捧的是泥饭碗，要舍得出大力流大汗，绞尽脑汁。所以，那是一个拼魄力的阶段。王健林说“什么清华北大，不如胆子大”，其实说的是这个阶段。只不过他说话的时间、地点不对，有些路径依赖。经历过计划经济时代的人，都会说改革开放好。他们有计划经济与市场经济的前后比较。改革好在哪里？尊重人性，不压制人的本能。国家发展拼人，企业发展拼人，个人发展拼命。人心所向，大势所趋，激励到位，穷则思变的人越来越多，魄力越来越大。中国企业拼人的第二个阶段，应以邓小平1992年南巡讲话作为起始标志，到世纪末结束。我把这段时间定义为拼能力的阶段。
那个阶段的初始背景是，民营企业经过第一阶段的发展，完成了原始积累，面临着规模化、全球化的任务和挑战。国有企业则随着改革开放的深入，体制、机制、文化，与市场经济竞争要求脱节的矛盾凸显，能力不够。跨国公司也由之前单纯的产品输入中国，转而在中国设立企业，推行本地化竞争策略。宏观层面，政府力推国企改制，支持民营企业发展，鼓励外国企业投资。中国企业在那个阶段，一方面是学习、提升规模化、全球化必须具备的战略能力；另一方面，则是探索提高以激励机制为核心的组织能力。从九十年代中期开始，中国企业对企业文化建设、激励机制完善的组织热情，放在全球范围衡量，也毫不逊色。《基业长青》《从优秀到卓越》《第五项修炼》，也包括我在相同时期的三本拙作（《联想为什么》《中国企业批判》《企业团队修炼》），在中国企业界引起的巨大反响，都说明中国企业的拼人，进入到了拼能力的阶段。越来越多的企业，开始研究实施员工持股计划，打造学习型组织。目的都是要挖掘人的潜能，提高企业组织能力的上限。而拼能力的直接成果，便是中国的民营企业，从拾遗补缺的跟班角色，登堂入室成为中国经济发展的主力军。它们在拼人方面取得的文化、观念、制度、方法进步，意味着在未来发展的道路上，可以走得更远、更坚实。经历了拼魄力、拼能力的前两个阶段之后，本世纪的前十年，中国企业进入到拼智力的第三个阶段，也就是拼人的智慧发挥与创造力。
回想一下那个阶段竞争环境的变化，看看今天那些创新领域的头部企业，我们就不难理解中国企业在拼人方面的持续进步与升级。互联网技术、人工智能、新材料、大数据、新商业模式......看上去都是技术，实际上是比拼组织的创造力。而组织创造力的源泉是人力资本、知识资本的智慧发挥。互联网企业贡献了很好的管理实践。例如合伙人制度、优先股设置，例如腾讯、阿里、京东。而另外一些新技术企业，包括新商业模式企业，同样也在进行着类似的实践。例如华为的员工广泛持股、海尔的人单合一，我们都可以理解为知识合作社。其本质都是复制企业家精神。连更加传统的行业，也产生了类似海底捞、胖东来这样的创新企业。他们打破了传统的管理经验，用创新的激励机制与企业文化，把人们通常会归类于体力劳动者的售货员、餐厅服务生，变成了体力劳动与脑力劳动相结合的创新工作者。改革开放前三十年，中国企业的成长与发展，并非一帆风顺。但是，稍加思考，却也是一以贯之、继往开来的长期主义，始终保持着与世界同行的节奏。因此，我们有了一大批创新型企业，有了一批世界级公司，中国成为了第二大经济体。一切都是拼人的结果，是“我们生产凝聚力”。改革取得的丰硕成果，绝非某些经济学家所说的人口红利，而是人心红利。
进入到本世纪第二个十年，中国企业的发展环境骤变，变得各种扑朔迷离。企业家看不懂的无解，看得懂的无奈。看得懂或者看不懂，14亿人口国家的觉醒，三十多年的高歌猛进，已经是前无古人。潮涨潮落，低谷也属正常。只要符合规律，明天仍旧会太阳升起。但无论怎样说，中国企业已经进入到了一个必须拼心气儿的阶段。因为，低谷或是逆境，唯有众志成城。而众志成城的基础，是共同的信仰与价值观，是可以毫不犹豫把后背交给伙伴的信任关系。我们很多时候说，信心比黄金重要。其实，信任关系才是根本。没有信任，何谈信心？所以说，我们需要生产更高层面的凝聚力。但是，越来越多的企业似乎拼不动了，或者是不愿意拼了，也或者是不知道该怎样拼了。内卷是垂死挣扎，躺平是认怂服输。心气儿不足，心智大乱。信任关系没有了，企业家精神就没有了。企业家精神没有了，企业便拼无可拼。经济学家喜欢说生产关系，那是他们的专业。而在企业家的眼里，生产关系需要解决的是信任关系。有些信任很脆弱，有些信任很挣扎，经不起来来回回的碾压。和我一起创作了“我们生产凝聚力”的老友张华滨，前段时间去美国探亲，呆了三个月。回来之后，我们俩喝茶。张华滨这次特意去了谷歌和苹果两家公司，感慨良多。在谷歌公司，参观之余，他还去吃了谷歌的员工餐厅。按照他的介绍，菜肴品种丰富、制作精细，餐厅环境优美。总之，员工用餐是一件十分享受的事情。离开谷歌，张华滨又去了苹果公司。张华滨心细，把苹果公司总部大楼以及门口的产品专卖店仔细研究一番，结论是大师设计、材料讲究、做工精致。绝对豪华，绝对工匠精神。张华滨没有去苹果公司的员工餐厅，他估计应该与门面一样，否则就不是苹果味道。吃了员工餐厅的谷歌，算是体验了里子。没吃员工餐厅的苹果，也是琢磨了人家的面子。好门面养眼，好餐厅养胃，目的都是为了养心。有心气儿才有创造力，有信任才有凝聚力。发展或者衰落，拼的还是人。信任关系不是PUA可以忽悠产生的，更不是说大话喊口号依靠情绪价值保持的。它是一种真实可信、共同认可的信念，道不同不相为谋；是点点滴滴、表里如一的行为积累而成的信任关系。我去过四百家以上中国企业的总部，吃过百家以上企业的员工餐厅。偶尔，我会与企业家开玩笑说，做实证研究的，一定要吃百家饭，好活。有一种说法，叫作去一家企业，一定要吃过它的员工餐厅。还有一种说法，叫作去过一家企业，一定要去过它的洗手间。
细节决定成败，关键是去了餐厅或者洗手间，能够发现什么。企业不是哈姆雷特，不会一百个人眼里就一百个模样。我属于百家饭培养的，有自己的经验和判断方法。不管是员工餐厅，还是总部大楼的洗手间，我基本上是判断两件事情：一是老板的企业家精神；二是企业怎样拼人。第一家是位于广东惠州仲恺开发区的亿纬锂能公司总部。这是一家销售收入数百亿、市值上千亿的新能源电池企业。他们的总部大楼很简朴，其简朴程度令人很难把一个市值千亿、一个新项目便是数百亿投资的上市公司总部，与这样一座简朴的大楼联系在一起。我去的时候是夏天，电力供应紧张，惠州市正在实施分区域轮流限电。我到的时候，正好赶上亿纬锂能总部大楼限电。按照公司规定，总部大楼的限电要先从顶层停电，优先保障大楼一层、二层用电。原因是顶层属于高管办公楼层，一楼、二楼是客户接待与营销部门办公区域。限电是临时通知的，估计是经常停电的原因，每个老总的办公室都有好几把备用扇子。接待我的老总递给我们每人一把，然后就一边扇着扇子一边聊。广东的酷暑难耐，幸亏他的助理从大楼一层，调剂出一间小会议室，我们两个小时的谈话才没有挥汗如雨地进行。第二家是一个消费领域的上市公司总部。大楼18层，三、四万平方米，专门为老板服务的部门与人占了一个楼层。而整个公司年销售收入多年徘徊在三、四十亿人民币。这就有些夸张。我问那个老板，为什么要把总部大厦建得这么大。他给我的回答是，给未来预留空间。然后信誓旦旦说，很快他们公司就可以实现销售收入过百亿、市值上千亿。滑稽的事情是，他们总部的员工餐厅办得很差。差到连公司的高管们，午餐都带头去外面的饭馆吃。很差的原因是老板弟弟的公司承包了员工餐厅，弟弟考虑的是每一口饭菜自己可以赚几分钱。这是我见过的吃相最难看的上市公司老板。之后没几年，他的公司ST了，公司市值掉到三、四十亿。“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。民以食为天，一个企业，如果连员工的胃都要算计，另一边还谈未来梦想，谈以人为本、改变世界，会让人感觉遇到了骗子。透过现象看本质，体验员工餐厅、洗手间，可以判断企业对于员工的态度，然后是举一反三判断其它。困境挣扎的中国企业，需要重建信任关系。否则，越挣扎越困兽。信任关系的基础是共同的价值观，然后是点点滴滴的践行，环境友好才有“我们生产凝聚力”。温故知新，“人活一口气”。经历过拼魄力、拼能力、拼智力三个阶段的中国企业，已经到了拼心气儿的关键时刻。其实，任何一个阶段，心气儿都始终是基础。“哀莫大于心死”，说的便是这个道理。只不过逆境碾压，保持心气儿很艰难。有心气儿，才会有凝聚力和创造力。这是企业发展的底层逻辑。心气儿没有了，降本增效之类的应对之策，也无非是苟延残喘。孙中山先生说：“天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”我们必须牢记企业发展的底层逻辑是拼人。内卷是拼命，躺平是认命，都不是走出逆境的正路。企业发展要相信规律。规律是良好的信任关系，才会生产凝聚力。这也是中国企业的当务之急。作者简介：陈惠湘，中国企业管理实证研究知名学者，曾出版《联想为什么》《中国企业批判》《企业团队修炼》《突破拐点》《边走边想》等多部财经企管畅销书，长期影响中国企业界、理论界。
