小米的雷军说：站在风口上，猪都能飞起来！
华为的任正非说：坚持产品领先，以客户为中心！
普拉哈拉德和哈默说：要构建企业核心竞争力！
隐形冠军之父西蒙教授说：要聚焦优势，占领细分领域。
在经营环境不断发生巨变的当下，战略转型已成为众多传统企业的必然选择。但如何选择战略转型的方向与路径，采取什么样的举措和行动，对此不同企业有不同的选择，而不同的选择主要是由不同的战略规划视角决定的。
战略方向应该如何把握？是抓住风口、以客户为中心？是聚焦优势、打造核心竞争力？还是商业模式创新、融入商业生态？本文主要分析基于五种视角之下的战略规划。
产业机会视角，就是选择赛道抓住风口，抓住了就会飞，没抓住就得裸泳，在企业可持续发展过程中，发现机会永远比解决问题更重要。作为企业家，其最重要的使命是及时发现产业机会，能够在竞争对手之前把握住市场机会，通过一次又一次成功发现机会，推动企业不断地实现规模化发展。就企业战略规划而言，产业机会视角主要来自产业政策、技术进步、产业链重构等方面。首先从产业政策说起，例如，国家对新能源产业政策的变化就孕育着巨大的市场机会，凡是符合政策导向且管理有效、执行到位、实力雄厚的企业一定会获得很好的发展。而技术进步往往有更大的不确定性，甚至诞生很多新的产业机会。例如，移动互联网技术的进步促使移动支付成为主流商业行为；环境问题、科技进步和能源危机促使新能源汽车成为汽车消费发展趋势。延伸到产业链重构，产业链的各方竞争力量也会在不断压缩的竞争空间中发生显性或者隐性的变化，导致产业链重构。重构就意味着竞争者身份的变化，就会有增有减，有进有出，就会通过优胜劣汰产生巨大的需求市场，这对那些行业内外的佼佼者而言，就是一个“大鱼吃小鱼”的发展机会。客户需求视角，就是以客户为中心，客户是企业战略和管理的中心。客户需求变化往往是最容易被忽视的，又是最容易为企业带来市场机会的关键力量，因为客户需求的满足会带来直接销售和持续的市场口碑。在最接近客户的环节不断深度挖掘客户需求，不断细分终端市场，能够比竞争对手更早、更准确地发现客户未被满足或者新的需求点，就会发现新的细分市场机会。对主营业务比较稳定、资源实力比较雄厚的企业而言，在“不差钱”的前提下，一些“赌性”比较强的企业家，就容易采取机会导向战略，即围绕“市场发展趋势”整合、配置资源，包括选择一个有攻击力的市场开拓团队，或许能在机会面前脱颖而出。客户视角下的战略转型，一方面，要特别注意对“机会”的甄别，如果不独立思考，人云亦云，就有可能把“陷阱”当成“馅饼”，陷入万劫不复的境地；另一方面，机会是相对而言的，具有一定的时限性，可能随着消费升级和时间的变化而变化。所以，发现客户需求变化后，就要快速、坚决地执行，不能拖延，否则就会错失获得快速发展的战略机遇。核心竞争力视角，就是要聚焦核心能力，打造自己的护城河。企业的核心能力可以从不同的层次去理解：外层次可以是价值链各环节内部的管理能力及相互之间的协同能力，如研发、采购、制造、营销和服务等环节；内层次则是企业的市场研究、战略管理、组织建设、机制创新等间接价值环节的管理能力；核心层次则是企业家个人的能力，如战略洞察能力、人才识别与培养能力、个人胸怀与追求等。所以，从个人角度来说，企业竞争的成败最终取决于企业家之间的认知和能力水平的竞争。企业打造自己的核心竞争力，就是要打造核心能力，打造领先优势，专注聚焦细分领域，采用成本领先、技术领先或者产品差异化等竞争策略，打造行业第一或者唯一，在企业自身和同行之间构筑坚固且有纵深性的护城河。核心竞争力包括很多层面。技术研究层面，包括科学研究技能、工艺改进能力、产品开发能力和特定技术专有技能，也包括运用互联网从事电子商务活动的能力。生产制造层面包括低成本生产能力，获取足够娴熟劳动力的能力，超过同行的高效劳动生产率、稳定的产品设计与产品工艺水平及快速反应的竞争力产品定制与生产能力。营销方面的核心竞争力主要包括依赖互联网建立起来的分销渠道，强大的自建分销渠道与网点，以及低成本的分销体系和快速的货物配送体系，众所周知的京东物流，就具有这一方面强大的核心竞争力。员工素质层面的核心竞争力包括员工队伍拥有卓越的才能，团队成员有卓越的创新管理能力、极强的执行能力和宝贵的工作经验。其他层面的核心竞争力包括卓越的信息系统、极强的品牌影响力、超越同行的融资能力、成长共赢的企业文化建设生态及对稀缺的自然资源的独占权。企业并购能力，也是企业的核心竞争力，企业采取并购战略，能够优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模。通过整合业务链布局现在与未来的战略，以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势，以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。需要注意的是，企业并购也容易吸纳不良资产，增加并购风险。商业模式视角，就是在利益相关者的交易结构方面，获得竞争优势。一个好的商业模式，首先要解决定位问题，就是要清楚地知道企业的目标客户是谁？企业到底能为客户解决什么样的问题？以什么样的效率解决这些问题？企业的效率越高，盈利的速度越快。如果不能为客户贡献价值，那么商业模式就无法成立，或者无法持续。我们再分析业务系统如何盈利？企业究竟能不能盈利，很重要的一点就看企业有没有一个强大的业务系统，也就是说，企业如何找到目标客户，如何让目标客户接受企业的产品或者服务，企业通过什么样的业务模式持续满足客户需求。企业的盈利模式要求企业在服务客户的过程中，可以有无数的盈利点，那么企业到底赚哪些点的钱？不赚哪些点的钱？企业进行战略规划时要思考清楚，只有设计对了，才可以更持久、更轻松地盈利。同时，需要思考的是，企业是否拥有核心资源和独特能力？是否能够持续盈利？企业有没有防火墙？为什么这个市场一定属于你而不是别人？企业到底有什么强于别人的优势？思考的终点就是，只有具备自己无法被别人超越和替代的独特能力，企业才能够持续盈利。企业现金流结构的核心就是企业到底能盈利多少。通过对企业现金流的分析，我们就可以思考这家企业的盈利能力到底有多强，也就是说，在资本眼中企业价值到底如何？所以要想提升企业价值，很重要的一个方法就是改变企业的现金流结构，这是商业模式创新很重要的一环。一个好的商业模式，首先要搞清楚两个字：定位。最后弄清楚企业价值，而从定位到企业价值，中间要经过四个环节：业务系统、盈利模式、关键资源和能力、自由现金流结构，经过这几个环节的完整组合，就可能使企业价值最大化。商业生态视角，就是通过企业的广泛连接、互动并重及调节作用，取得战略优势。商业世界既不是单个个体企业之间的竞争，也不是产业链之间的竞争，而是商业生态系统的竞争。企业要么成为一个商业生态系统的大哥，要么加入一个商业生态系统，做小弟跟着大哥一起干。商业起源于交换，商品的交换量与交换速度决定了商业的繁荣程度，进而决定企业的生命力。商业生态构建的主要目的就是提高商品的交换数量和交换速度，以合作共享、互利共赢、共识共创等生态思维构建扩大交易范围，提升交易数量；而交换速度的快慢主要取决于企业服务用户需求的能力，具体包括企业感知用户需求的能力和企业满足用户需求的能力。换句话说，商业生态系统建立的主要目的是构建更多的服务场景和获取更多的用户流量，满足多类型用户的极致体验需求，以此更好地强化商业本质，促成新的商业文明。因此，商业生态视角下的战略规划不再是以打败对手为思考的出发点，而是以用户体验为思考的出发点，当企业把用户和合作伙伴服务好了，企业自然就获得 了可持续发展的机会。
综上，基于以上五种战略规划的视角，战略领导者必须具备战略远见和雄心，深入洞察行业的生态演进，设计与众不同的战略定位并将战略定位深化为“护城河”，优化资源配置，打造组织能力，最终将战略规划转变为经理人的行为和员工行为，推动大家前行在正确的道路上，让企业发展获得清晰的方向指引，并拥有可持续的发展道路。基于五种不同视角之下的战略规划方案，是任何企业确定战略规划过程中都要涉及的，相互之间并不是孤立的，而是紧密联系的，只有在战略规划的实践中融会贯通，企业才能够在纷繁复杂的环境中做出正确的决策。
本文有所删减
更多内容请关注《管理产生力量：成长型企业破局12讲》
