集团管控三种模式：财务管控、战略管控、运营控制，各有什么不同？如何选择？

• 确保战略一致性：通过统一的战略规划和目标设定，确保各子公司或业务单元的行动与集团整体战略方向一致。
• 提高资源配置效率：通过集中采购、共享服务等方式，优化资源的使用效率，降低运营成本。
• 降低经营风险：通过建立风险管理体系，及时识别和应对潜在风险，保护集团整体利益。
• 提升绩效管理：通过定期的绩效评估和反馈机制，促进各子公司或业务单元的持续改进和提升。

• 财务管控型：主要通过财务预算、资金集中管理等手段，对各子公司进行控制。适用于业务相对独立、但需要统一财务管理的集团。
• 战略管控型：通过制定统一的战略规划和目标，对各子公司进行战略指导和监督。适用于业务关联度较高、需要协同发展的集团。
• 运营管控型：通过统一的业务流程和运营标准，对各子公司的日常运营进行控制。适用于业务高度相关、需要统一运营管理的集团。

• 倾向于分权的管控模式：子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。其特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价实现对子公司的财务管控。
• 管理以财务指标考核、控制为主：母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。集团总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
• 业务相关性可以很小：实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集团整体的发展战略目标即可。

• 高度集权的管控模式：运营管控是一种高度集权的管控模式，集团总部关注子公司的日常经营行为，对控股子公司的经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调。这种模式的特点是：各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控经营和财务，并做出相应的财务决策；所有子公司必须严格执行集团总部的决策，且只负责短期财务规划和日常经营管理。运营管控的基础条件是：IT技术成熟化、财务管理制度化、流程化、财务效益最大化。运营管控模式需要总部集中的七项权力：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。
• 总部是经营决策中心：总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在：频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。
• 总部职能人员规模庞大：在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的需求较多，职能部门的规模会很庞大。

• 集团抓大放小：集团制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。集团主要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作，很少干预子公司的具体日常经营活动。这种模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。特点：制度上，由集团统一制定，子公司遵照执行；管理上，集团对部分权限集中，部分权限下放；经营上，对子公司充分授权，需要集团决策事项报集团审批。
• 总部是战略决策和投资决策中心：总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团总部除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属公司要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。
• 业务相关性程度很高：为保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不会很大，但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作，如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。

• 行业特点：不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重分权型的管控模式。
• 发展战略：企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，因此可以实行集权式的管控模式；对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，分权管控成为必然；相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间寻求平衡。
• 组织规模：组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在集团发展初期，成员企业较少，或基本分布在同一区域，集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。
• 企业家风格：每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型；有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型。

总结

来源：熠林商业洞见

作者：JosieTu01