不久前，中欧国际工商学院法国依视路会计学教席教授、副教务长许定波与知名媒体人、人文财经观察家秦朔，就中国企业出海展开了深入的探讨。在全球化的浪潮中，中国企业正面临着前所未有的机遇与挑战。从商品出口到对外投资，从技术出海到品牌和管理模式的输出，中国企业的全球化之路越走越宽。
许定波教授从四个维度解读了中国企业的全球化发展，并以联想集团、三一重工等企业的成功案例，展示了中国企业在全球舞台上的风采。秦朔则从媒体人的视角，对中国企业出海的新挑战和新机遇进行了分析。他指出，全球化不仅是中国企业发展壮大的必由之路，也是提升中国在全球经济中地位的关键。
在这场精彩的对谈中，两位嘉宾不仅分享了他们的智慧和经验，更为中国企业的全球化之路提供了宝贵的思路和建议。
01如何从全球化角度
来定义企业的发展？
秦朔：中国企业出海是这两年特别热门的话题。“不出海，就出局”，可能说得有点绝对，但也反映了改革开放40多年后，基于我们在方方面面积累的产业能力，中国企业的全球化进入了一个新阶段。但今天全球地缘政治的变化也给企业出海带来了新挑战。如何出海，如何出海成功？历史往往能告诉未来。2004年底，联想集团宣布并购IBM PC业务。这20年，联想集团经历了很多风雨，成为中国最具全球化色彩的成功企业之一。对联想集团这20年的发展，许教授从商学院角度，我从财经媒体角度，都有长期观察。我也有很多问题想向许教授请教和探讨。对出海，很多人的理解其实是不同的。许教授如何从全球化角度来定义企业的发展？许定波：中国企业的全球化大致可以从四个维度来看。一是商品和服务的出口；二是对外投资，如联想集团收购IBMPC业务，三一重工2012年收购德国的普茨迈斯特；三是技术出海，如中国的“新三样”（电动载人汽车、锂电池、太阳能电池），又如三峡集团在欧洲和南美的拓展；四是品牌和管理模式的输出，如海尔集团对外输出了“人单合一”模式。2024年1月，中国总会计师协会派团队参加了美国会计学会管理会计分会年会，我在会上介绍了“人单合一”，会后美国管理会计分会会长专门给我写了封信，说“It’seye-opening”（它让人大开眼界），可见中国企业的管理模式创新已经引起了世界的关注。谈到中国企业的全球化，我觉得一个转折点是2001年中国加入世界贸易组织，融入世界经济体系。2000年中国进出口总额只有4743亿美元，2022年就达到了62509亿美元，增长的幅度非常大。秦朔：我看到韦莱韬悦（WillisTowersWatson）的一个研究，它认为全球化企业的生命周期包括五个阶段。出口；初始扩张（开始在国外建立组织和管理系统）；多国化公司（注重本地化经营，但各国的分支机构间更像独立公司，较少协同）；跨国公司（建立全球组织、人力、治理结构，与本地化经营相结合）；全球化公司（更关注以一个大型整合的组织运转，依据全球的资源状况，建立全球价值链的分工与合作体系）。20世纪90年代末，海尔、TCL等企业开始在国外建立公司，属于初始扩张。经过20多年发展，现在中国已经有一批跨国公司和全球化公司，其海外资产、海外收入、海外员工数量在整个公司的资产、收入、员工中占有相当大的比重，比如联想集团海外收入的占比已接近80%。许定波：对中国来说，全球化是一个成功的故事，推动了中国经济的发展。根据2024年5月世界银行发布的购买力平价（PPP）数据，2023年中国GDP为34.64万亿国际元，国为27.36万亿国际元，中国排世界第一；按汇率法计算，2023年中国GDP约为17.9亿美元，美国为27.36万亿美元，中国排世界第二。无论哪一种算法，中国经济的规模都是数一数二的。如果没有全球化，中国企业融入全球、服务全球，是无法想象的。其实，全球化也推动了像苹果、微软、英特尔这些企业的发展，它们的利润增长都非常快，不少也源自中国市场。我相信再过一段时间，美国人会认识到全球化对美国也很重要。当然眼下美国更多是感受到来自中国的压力。万斯所著的《乡下人的悲歌》就反映了传统美国工业社区的命运。我1986年到美国匹兹堡留学，匹兹堡是全世界的钢都。等我离开时，美国钢铁业先是被日本、韩国企业超越，后来被中国企业基本打垮了。传统的白人工人阶级会感到他们没有从全球化中得到益处。其实有些问题需要美国自己调整。比如苹果这样的企业，在国际上挣了很多钱，但是它们把美国税务会计的漏洞钻得很透，在美国交的企业所得税很少，大量利润放在海外，没有转到美国去。这不是全球化的失败，而是美国自己要调整。中国经济的全球化经历了不同的发展阶段。20世纪90年代，外资企业在中国非常红火，联想一开始曾以分销IBMPC而自豪。欧美企业，中国台湾、香港的企业都到大陆投资，充分利用我们本地的低成本劳动力。那时没有人想到，未来有一天联想会收购IBMPC业务，但随着中国经济的快速发展，一切都有可能。联想宣布收购IBMPC业务时，我刚好从香港科技大学到中欧国际工商学院任教。我当时是非常震惊的，觉得联想规模不大，资金也不雄厚，管理方面和国际水平也有差距，我对收购的前景并不看好。所以，在树立中国企业全球化的信心方面，联想作为“走出去”的标志性企业，起到了非常正面的作用。
02为什么一定要出海？
出海的动力是什么？
秦朔：中国在2020年提出，要构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。政府也希望中国出现一批“世界一流企业”。我们的企业为什么一定要出海？许定波：从比较传统的角度看，首先是为了获取资源，包括自然资源如矿产，以及人力资源。现在东南亚、南美、非洲的劳动力成本比我们东南沿海低，“走出去”就能更好地利用这些资源。其次是拓展市场的需要。中国市场的竞争大概是全世界最卷的。最近见到中欧的一位校友，他们公司的产品要出口，谈判时报了一个价，对方就接受了。他们报的是人民币的价，对方认为报的是美元价，差了七倍。当然这是一个比较极端的例子，但是中国市场的价格竞争真的非常残酷也是现实，而海外市场的空间相对要大一些。一些企业管理者跟我讲，即使把美国要加的税算上，他们的产品仍然有竞争优势。最后是技术发展的需要，既包括中国企业的技术“走出去”，也包括到国外吸收有价值的技术。当然，从短期、中期来看，贸易纠纷、贸易战会持续升级。我认为我们应该头脑冷静，要做好打持久战的准备。如果美国和欧洲一些国家对中国的出口产品增加很多限制，那么中国企业的生产基地有必要转移到其他国家，再从那里出口到欧美。只有“走出去”，变成像平台一样的具有辐射性的企业，企业才能扩大影响，赋能周边。如果你不“走出去”，最多也就只会赋能中国周边几个国家。如果你能走到欧洲，走到美国，把平台做起来，那么你就能向全球辐射，企业的价值就完全不一样了。从这个意义上讲，“走出去”应该越来越多，而不是越来越少。秦朔：我觉得从长远看，欧美也会意识到，只用高关税或者“双反”阻截中国企业，也不利于提升他们自身的产业竞争力。2024年7月，欧盟就对中国产电动汽车加征关税措施进行咨询性投票，据说有12个成员国表示支持，4个成员国反对，德国、芬兰和瑞典等11国投出了弃权票。大量弃权票反映出欧盟许多成员国也犹豫不决，怀疑这种做法“是否符合欧盟的利益”。只是堵、堵、堵，其实你自己会变得越来越弱吧？许定波：这一点非常重要。当你感觉到竞争威胁的时候，有两种办法应对，一是建墙，把自己保护起来，那你可能永远是一个弱者；还有一种办法是打开围墙，拥抱竞争，拥抱全球化，逼着自己提升。这当然有风险，但如果你要变成一个非常强大的企业，强大的国家，这是唯一的一条路。所以我认为，中国企业“走出去”还有一个非常重要的好处，就是逼着我们跟全世界最厉害的企业直接竞争，逼着我们提升技术、管理以及各个方面。秦朔：其实我们也能看到另一种现象，就是新兴经济体很欢迎中国企业“走出去”。2024年7月16日，中国三家新能源企业远景科技集团、TCL中环、晶科能源的官微同时宣布，将与沙特公共投资基金（PIF）、沙特能源设备公司VisionIndustries在沙特成立合资企业，分别发展风电装备、光伏晶体晶片、光伏电池及组件项目。沙特要摆脱石化能源的依赖，发展可再生能源，中国企业是最合适的合作对象。许定波：中国企业一定要把自己的辐射范围尽可能放大。对于欧美市场，我们希望保持合作，并坚持下去。如果短期实在有困难，就先进入东南亚、南美、非洲、中东等市场，他们在一定程度上是欢迎我们的。因为双方的互补性非常大。我也并不认为欧美市场就是一片暗淡。我相信美国政府也好，企业也好，会看到把贸易体系分割开来，也会给他们带来实质性的伤害。如果几年以后，双方认识到实质性伤害有多大，那时可能又会像20世纪70年代尼克松访华一样，重新破冰。美国的政治有一种“变色龙”现象，而不是顽固不化、不可改变的。对我们而言，最关键的是把自己的事情做好，并努力让自己的朋友越来越多。
03出海对企业以及企业家，
有什么和过去不一样的新要求？
秦朔：全球市场不是中国市场的“拷贝”，它对出海的中国企业和企业家提出了新的要求。习近平总书记在2020年指出：“企业家要立足中国，放眼世界，提高把握国际市场动向和需求特点的能力，提高把握国际规则能力，提高国际市场开拓能力，提高防范国际市场风险能力。”2022年习近平总书记又指出，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”。从商学院教授的角度，您如何理解出海对企业以及企业家，有什么和过去不一样的新要求？许定波：首先，出海对企业和企业家的理念、格局有新的要求。你要关注的是全球市场，而不只是守着眼前看得见的市场。这就需要全球视野，需要掌握各个市场的知识。比如我们一直待在国内的人很难想象，在西方很多国家，宗教对经济的影响有多大。你要在一个国家真正把业务做成功，就要关心它的文化、宗教信仰、政治体系，以及历史，更重要的是对其法律法规有了解。又如从国别风险识别的角度，发达国家的金融市场开放，货币兑换自由，法治比较健全，人均收入水平高，但对中国企业来说，要经受“走出去”的投资审查。新兴市场的问题则往往是，货币不能自由兑换，汇率波动严重，法律和市场监管规则不健全，合规风险比较大。2023年我和时任国资委中央企业专职外部董事杨亚先生进行对话，他曾任中国长江三峡集团CFO，国家电投集团副总经理、CFO，他指出到欧洲投资和到巴西投资是完全不一样的。在欧洲投资，中国企业靠自己，有可能做得很好；但到巴西投资，如果不找一个当地合作伙伴，或者不是跟世界银行等国际组织合作，别国企业很难做好，因为巴西的法律法规很复杂，也不太透明，还经常变。除了要了解外部的情况，还要了解国内和国外市场的差异。当你走进海外市场时，要意识到按国内的方式管理国外的企业，很可能是行不通的。你发现与工会打交道变得很重要，对国外的员工不能像中国一些企业里的员工那样搞“996”，这在美国或欧洲很多国家完全不可能。你的公司治理、管理都要随之调整。秦朔：我们最近在做联想出海的案例研究时，感觉到“走出去”除了需要具备冒险创新精神，还要极具韧性。明明知道很难，知道对自己的能力提出了挑战，甚至觉得极不舒服、极不适应，但还得坚持不懈地往前走。比如我们在采访中了解到，杨元庆、乔健等联想高管最初到美国的时候，英语并不太好。和IBM的高管开会时，每个人要带一个同传耳机，如果翻译的水平不行，会导致他们整个过程都听不明白。IBM的高管问，你的看法是什么？联想高管因为听不懂，所以也回答不出来，等会议结束，做了一些决定后，还懵懵懂懂。当时他们的内心是很沮丧的，有一种不胜任感。这种心理煎熬让人特别难受。许定波：出海需要的企业家精神，不是简单的胆子大、敢冒险，而是在冒险的时候，知道有困难，但愿意付出、投入，把风险分析清楚，然后找出解决办法，这才是真正的创新型企业家的风范。联想集团高管当时在语言方面有压力，但还是坚持把英语作为企业的官方语言，这很了不起。乔健是我非常佩服的一位管理者。她是我2004年回国后在中欧（北京）教的第一个班的学生，没过多久她就参与了收购IBMPC业务的工作，之后参与了业务的整合。上我的课时，她还听不太懂英语，当时我上课还经常讲些英语。她跟我讲过，最初和IBM PC美国方面的高管开会时感到很痛苦。但正是这种压力，催她奋起，让她克服了这些困难。现在她接替我在一家在中国开展业务的法国企业当独立董事，她跟外国人沟通时说的英语比我还纯正。我觉得这也是新时代企业家精神的一个方面，这种精神就是在压力下奋起，而不是只有胆子大、敢拍板。对出海企业家来说，你一定要认识到一点：你走到任何一个市场，里面都有很多东西是你不了解的，你需要花精力去学习。我是研究信息经济学的，在信息不对称的时候，会有很多不确定性，带来很多信息租金成本。如何降低这种成本？自己要学习，还要善于发挥中介机构、专业机构的作用。杨亚就反复跟我讲，三峡集团、国家电投集团出海，到英国去，到葡萄牙去，到巴西去，都花了不少钱，请国际最好的律师事务所、最好的会计师事务所，帮助他们做各种风险分析。只是凭一种冒险精神出去，你可能会做成，但失败的概率也非常大。秦朔：不少中国企业出海，喜欢找熟人问，不愿意在中介机构上花钱，无知无畏，掉进了很多坑。而联想收购IBMPC业务的时候，请了麦肯锡，请了高盛，请了很好的律师事务所。为了增强确定性还引进了TPG这一类私募投资基金，借助他们的经验和资源。他们会给你推荐一些高管人选，告诉你用什么方法可以降成本。看起来花了一些钱，但事实上降低了风险。许定波：咨询公司等专业服务机构不可能代替你做决策，但可以帮你降低很多不必要的风险，降低“信息租金”，这是“走出去”非常重要的方面。
04出海企业如何才能行稳致远？
秦朔：您曾经提出，出海后，企业只有把资产、业务、人员管理的整合，文化的融合做好，才能成为有生命力、有扩张能力的公司，企业的市场价值才能提高。在今天的出海浪潮中，企业如何才能行稳致远？您能不能给中国企业提供一个基本框架？许定波：这个问题国内外已经有大量研究，我想从平台企业的角度去谈。因为最近这七八年，大家都意识到，链主企业、平台企业的重要性非常显著。像苹果公司，就是典型的链主企业、平台企业。有研究表明，平台的设计提供方大概可以拿到整个价值创造中50%的份额。未来的企业，到底是做平台的设计提供方，还是做平台的参与方，抑或所有平台都参与不了，这将决定企业的命运。中国企业出海一定要理清楚，你是作为平台设计方走向国际，还是作为资源方参与国际交流，还是作为用户加入别的平台。要成为平台设计方，首先要有一定规模，联想这点做得非常好，联想一直坚持，哪怕影响短期利润，也要把自己变成这个行业的领军企业，用规模赢得上游供应商（如英特尔、微软）更有力度的支持。熊彼特在提出企业家精神的《经济发展理论》这本书里，也谈到过另一个重要理念，就是说，如果企业只是在一个完全竞争的市场里生存，那么它是没有经济地位的。真正重要的企业，推动社会进步的企业，要打破这种完全竞争的市场格局，造就一种非完全竞争的市场地位，要有一定的“垄断性”，也就是要在一定时间、一定范围内，有一定的市场影响力。只有到了此时，企业才真正可以做一个平台设计方，再吸引其他资源方进来。所以，坚持不断的创新，在技术和效率上保持走在你的竞争对手前头，这是一个关键。联想作为世界销量第一的PC企业，具备了平台属性，而且是全球性的，这对中国非常重要，因为联想在全球产业领域有很大影响力。根据我的观察，联想平台对于外部最重要的赋能，供应链肯定是其中之一，此外是通过平台，将全球各地差异很大的业务整合起来，逐渐降低交易成本。我们要尊重本地差异化，但地区之间的巨大差异也会增加管理的复杂性，降低企业的整体利润。因此，既要尊重地区的差异性，发挥当地的积极性，又要将战略互补性、战略协同性结合发挥；既要尊重差异化，又能通过整合供应链和管理体系降低交易成本，这才是真正的本事。信息不对称是企业管理机制设计的一个关键问题。在交易中，具有信息优势的一方可以利用私有信息获取信息租金，而信息租金会导致社会资源配置整体效率的下降。一个平台最重要的赋能功能是其通过获取信息、分享信息，降低生态体系整体信息租金的能力。大型企业具有天然的信息优势，在平台设计和提供方面也应有更大的作为。从一定意义上讲，理念与格局是企业能否行稳致远的第一要素。一家平台企业可以利用其比其他参与方更优的信息，最大限度地获取信息租金，也可以主动限制自己获得的信息租金，追求整个平台生态体系的最大效率提升和长期价值创造的能力。我觉得一家真正行稳致远的企业不应该走第一条路。
